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        2020年重新啟蒙新零售

        作者:鈦媒體APP 創建時間:2020-10-15

        2020年重新啟蒙新零售圖片來源@unsplash

        2020年的疫情,導致新零售有兩個重大認知變化:

        其一是重新啟蒙新零售。

        其二是新零售進入下半場。

        本文通過理論研究與盒馬案例解讀,主要談新零售是什么,以及怎么做?

        本文談的新零售不僅僅是實體零售的轉型升級,還包括批發商與電商,以及品牌商的轉型升級。

        一個不可逆的趨勢:頭部渠道商會大力做自有品牌,毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。2020年,頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。

        一、行業對新零售的認知


        1、阿里

        2016年10月馬云在云棲大會提出了“新零售”,談到兩個核心觀點:

        其一、線上線下與物流結合才能誕生真正的新零售。其二、未來10年20年,沒有電子商務這一說,只有新零售這一說;新零售會對純電商帶來沖擊,會對純線下零售帶來沖擊。

        2017年2月,阿里與百聯集團進行新零售戰略合作,張勇首次談到新零售怎么做?

        利用互聯網和大數據,將“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構的過程。

        歸納而言,馬云發動“新零售”,張勇核心講新零售怎么做?

        2、其它電商平臺

        2017年3月,蘇寧張近東談到智慧零售的本質:

        就是運用互聯網、物聯網技術,充分感知消費習慣,預測消費趨勢,引導生產制造,為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

        2017年11月,騰訊集團探索零售業數字化轉型,推出“智慧零售解決方案”:

        智慧零售,本質是去中心化,核心是社群、數字化、體驗,以支付為原點、以‘人’為中心、以大數據為驅動,幫助實體零售實現‘降本提能’,拓展業務能力、耦合行業資源。

        2018年1月,京東劉強東第二次談無界零售,完善了其特征:

        無界零售是“場景無限、貨物無邊、人企無間”。

        歸納而言,智慧零售的核心是技術,目標是探索數字化轉型;無界零售,是對人貨場的擴展解讀,沒有新意。

        3、品牌商

        2017年8月葉國富在混沌大學講課,闡述新零售的觀點:

        新零售是以產品為中心,利用互聯網和人工智能等新技術,為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗,并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈,創造更大價值,提升運營效率。

        2017年3月雷軍在兩會提議大力發展新零售,激發實體經濟新動能。給出新零售定義:

        新零售指通過線上線下互動融合的運營方式,將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,改善購物體驗,提升流通效率,將質高價優、貨真價實的產品賣到消費者手里,以此實現消費升級的創新零售模式。

        歸納而言,一個是以商品為中心,一個是以創新模式為目標。

        4、投資人

        深度研究特別牛逼的高瓴資本,對于新零售的定義,2017年9月CEO張磊模糊闡述:

        新零售可能是以消費者為中心創造價值,也可能是對商家的服務。不管是什么,我的定義就是不斷地瘋狂地創造長期價值,這種能力叫做護城河。

        今日資本的徐新,2018年對新零售的認知,重點在模式上:

        門店獲取了線下流量入口的同時,還要加上互聯網,才是新零售的核心。新零售模式,歸根結底要“三控”,即控貨、控店、控心智。

        比較早接觸新零售的投資人翁怡諾(弘章資本創始合伙人),2017年12月15日發表《新零售,未來的零售》主題講到:新零售是什么?

        從電商的效率角度,簡單地說,新零售其實是技術驅動的零售效率提升模式,是“披著超市外衣的大前置倉”,以店為中心,倉店一體。

        歸納而言,有眼光的投資人著重看創新商業模式,兩個價值點:用戶價值與零售效率。

        近幾年新零售的各種觀點講了很多,看起來都有些道理,現實情況是依然做不好新零售。主要原因有二個:其一是沒有構建新零售理論體系,其二是沒有真正成功的新零售案例。

        二、理論篇:新零售是什么?


        2018年杭州云棲大會,馬云對新零售下了一個定義:新零售實際上在重新定義零售。這個很直白,馬云推崇重構。

        拋開種種現象,云陽子嘗試按照第一性原理,解讀“新零售”是什么?從理論層面簡略談談“新零售”怎么做?

        1、零售有無新舊?

        大多數零售從業者,不認可零售有新舊,新零售更加無法定義。

        零售管理專家龔胤全提出一個拷問:我們現在定義了新零售,那20年后,50年后的零售該如何定義呢?

        這個提問,從學術上把新零售扼殺了,零售不能用新舊區分。

        如果用零售轉型升級代替新零售,這個觀點應該可以達成行業共識。

        馬云是一個直覺很強的戰略高手,“新零售”未來是否合理,大家先保留意見。

        接下來,我們需要假設有一個“新零售”,然后看看未來的零售世界。

        2、“新”在哪里?

        新零售,關鍵在于“新”,本意是指“變化”,這是戰略規劃的源頭。

        為了更好的洞察變化,按照科學的精神,首先是分類。云陽子大致分為三類:

        其一、永遠變化。主要研究三個維度:消費者、競爭對手、自己(企業)。

        其二、時代變化。主要研究兩個維度:國家與行業。

        其三、突發變化。主要研究兩個維度:新增變量、原有變量。

        新零售具有典型的時代特征,可能只有10~20年,我們可以稱之為“新零售時代”。

        新零售時代,零售行業的底層變量有哪些呢?這個是重點研究對象。

        目前行業有兩個底層變量(大家認可的):第一個是技術變量,從PC互聯網到移動互聯網,從信息化到數字化帶來的變化。第二個是商業模式變量,新物種從此爆發。

        在應用層面,除了新物種大爆發,還有新的競爭對手(跨界),新的商品與供給(滿足用戶需求),企業內部的運營體系重構,行業格局大變等等“新”的變化。

        新零售時代,或許是中國千年未遇的商業變革期,因為各種變化疊加,產生了高度不確定性,未來商業變局可能前所未有(已經開始了)。

        以上種種現象,導致一個結果:新零售時代,戰略規劃極其難做。

        3、轉型升級的第一動力

        關于轉型升級,一個是行業層面,一個是企業層面。

        推動零售行業的轉型升級,第一動力是技術,“數字化轉型”基本達成行業共識。

        推動一個企業的轉型升級,第一動力是商業模式,很有可能產生零售新物種,【云陽子新零售內參】將這種方式定義為“新零售轉型”。

        零售行業,分為兩大類:渠道商與品牌商。

        渠道商,大致分為三類:實體零售商,線上零售商,批發商。

        渠道商的三大商業模式進化,實體零售商進化為O2O模式(如:盒馬),電商B2C模式進化到+C2B模式(如:拼多多),批發B2B模式進化到S2BC2模式(如:興盛優選)。

        從歷史來看,2015年開始了零售行業大變局,商業模式創新是起點。拼多多探索+C2B模式,每日優鮮探索B2C前置倉模式,盒馬探索本地化O2O模式。從2020年復盤來看,商業模式沒有得到充分重視,商業設計很少人討論及深度研究。

        商業設計的作用有多大?阿里CEO張勇講過一句話:商業設計和組織設計,是作為企業一號位不可推卸的兩大責任。

        一個問題,商業模式設計如此重要,為什么行業會如此輕視?也許是認知不一致。

        筆者對新零售商業模式設計,歸納總結為三板斧:定賽道(看用戶),選模式(看對手),做架構(商業設計)。

        一個非共識觀點:企業的新零售轉型次序很重要,起點是厘清商業模式,而不是技術(數字化),商業模式是第一動力。

        提一個問題:如何洞察零售行業格局大變化,是技術角度還是商業模式角度?

        這個答案是商業模式,只有如此才能看清楚行業格局變化。包括阿里的戰略布局,生鮮賽道的演變,頭部品牌商的蝶變等等。

        根據商業模式演變推論出一個觀點:未來所有頭部品牌商,最大的對手是零售商。

        因為零售商都會開始做自有品牌,便利店如此,商超大賣場如此,百貨商場也會如此,特別是電商也如此。網易有嚴選,小米有小米優品,京東有京選等品牌。一個提醒:行業頭部的品牌商CEO,都應該看清未來的發展方向,這是必須的戰略能力。

        以上可以演繹推理出一個結論:無論是渠道商還是品牌商,轉型升級的第一動力是商業模式,起點是從商業模式入手,并非技術(數字化)。

        4、 新零售:改良還是革命?

        當下渠道商的零售轉型升級的戰略實施,大致可以分為三大流派:

        其一、技術派,以技術為切入口,目標為數字化轉型。這個是當下實體零售行業共識,技術推動零售企業變革,95%以上支持率。

        其二、模式派,以模式創新為切入口,目標是新物種。這個電商企業比較喜歡用,但也是少數派。比如:盒馬等。

        其三、商品派,以商品創新為切入口,目標是制造型零售。所有的零售企業越來越重視,要彌補差異化商品短板,比如:各種自有商品或自有品牌。

        技術派,推崇自我改良與迭代;模式派與商品派,推崇自我革命與重構。

        歷史的經驗告訴我們,一個迭代更新的大時代,舊世界的既得利益者,往往推崇逐步改良;期待新世界的破局者,往往推崇激進革命。商業世界,大概也會如此。

        一個極其重要的戰略問題,哪種流派更容易贏得未來(概率更大)?

        可以用類比法,也可以用歸納法,筆者采用的是演繹法,從理論推導結果。

        2020年重新啟蒙新零售受楊國安的“楊三角”啟發,云陽子原創一個方法論:新零售“倒三角理論”,數字化只是其中一部分。新零售“倒三角理論”,主要是想解決一個問題:新零售怎么做(方法論)?

        渠道商新零售實施的演繹推理如下:

        1、技術派:重視技術(數字化),輕視商業模式的重要性,忽視零售本質可能會變化(從非共識達成共識),容易陷入“數字化”陷阱。結果是變革速度慢,貽誤戰略機會。

        2、商品派:重視零售本質(商品與服務),核心目的是商品差異化競爭。做自有品牌+制造型零售,是從渠道商演變為渠道商+品牌商的升級版本,這是一種自我革命。

        3、模式派:極度重視商業模式(新物種)與零售本質(新思維),技術是實現工具。盒馬是當下一個很好案例,正在從新零售1.0進階到2.0。

        新零售實施,最容易成功的是模式派與商品派,都是自我革命,一個從渠道創新入手,一個從商品(品牌)創新入手。

        一個最終結論:渠道商新零售實施要想成功,沒有改良派,只有革命派。

        5、新零售:響應供給側改革

        從歷史的角度看,2015年已經開始啟動“新零售”時代。

        2015年,新零售第一樣本盒馬正式成立,探索店倉一體O2O模式。

        2015年,新電商第一樣本拼多多成立,探索C2B新電商模式。

        2015年,每日優鮮探索前置倉模式。

        2015年,百度、美團、餓了么O2O大戰。

        2015年,張勇上任阿里CEO,一直兼任阿里集團COO。

        2015年11月,國家提出供給側結構性改革,開始進入產業調整的大周期,企業邁入轉型的大周期。

        我們現在少談“新零售”,是因為低估了其重要性。

        云陽子看了劉鶴【兩次全球大危機的比較研究】,一個觀點油然而生:新零售是響應供給側改革,提高內需是為了應對未來10年的一場經濟大危機。

        分享一下幾個讀后感及個人觀點:

        1、劉鶴:新世紀前20年是我國發展戰略機遇期,這個基本判斷不會由于危機發生而改變。但這個戰略機遇期的內涵已發生變化,新世紀前10年科學技術儲備已在孕育新的產業變革,危機催生新一輪技術長周期的啟動。

        讀后感:2020年之前是中國發展戰略機遇期,新一輪技術長周期醞釀著一次大危機。

        2、劉鶴:兩次危機的共同背景是都在重大的技術革命發生之后。長周期理論認為,技術創新引起繁榮,繁榮又是蕭條的原因,重大的技術革命引起大繁榮,毫無疑問也會引起大蕭條,這是歷史周期率的重要表現。

        讀后感:2011年中國開始4G正式應用, 2015年馬化騰發起“互聯網+”運動,2016年馬云發起的“五新”運動,移動互聯網快速影響各行各業。有人用易經預測中國2015年~2024年是社會特別激烈的十年,核心關鍵詞是“沖突”,由老到新的各種矛盾沖突,自然災害經濟危機夾雜一起,主要是喚醒一部分中國人的認知。

        3、劉鶴:從根本上防范、并解決由技術長周期末端造成生產過剩危機的辦法是技術變革、產業轉型和社會制度變革。

        讀后感:移動互聯網是技術變革,國家供給側結構性改革是產業轉型。

        4、劉鶴:許多大企業是在上次大蕭條中誕生成長,這種成長和大國興替的歷史經驗告訴我們:只有能率先實現結構調整和技術跨越的國家和企業,才會在新一輪技術長周期中贏得發展先機和主動。

        讀后感:數字化轉型是推動各行各業的升級,新零售是推動零售企業轉型,都是借用技術紅利完成國家轉型,應對未來的經濟危機。

        5、劉鶴:收入分配差距過大是危機的前兆。兩次危機發生前的另一個共同特點,是較少數的人占有較多的社會財富。

        讀后感:新零售推動的首要人員是CEO與老板,目標就是改變自己;除了能力的提升,還有對財富的認知(企業家利他精神),對企業生死的認知等等。

        從戰略角度的時代性變化,國家維度是供給側改革,行業維度是新零售,都是研究對象。

        供給側改革與新零售的共同本質,歸因來講是一句話:改變自己,迭代自己。

        6、重新定義新零售

        對于新零售,我們始終需要解決兩個問題。其一是新零售是什么?其二是新零售怎么做?

        • 新零售是什么?

        新零售有一個很大的特征,是具有時代性。

        馬云的預測是10~20年,筆者的預測是至少十年(2015~2024年),這個時間內可以稱之為“新零售時代”。這個時代的零售轉型升級,最重要的特征是革命派壓倒改良派,重新塑造零售行業格局,頭部商家會被降級或收購或淘汰。

        如何定義新零售?筆者認為有兩個維度。

        其一是行業維度:新零售是一場零售轉型升級(自我革命)運動。

        其二是大眾維度:新零售是所有零售(渠道商與品牌商)都需要重新做一遍。

        “新零售時代”始終會過去,伴隨著國家的供給側改革跨過“經濟危機”和“中等收入陷阱”。但在當下,我們應該重視“新零售”,真正奧義在于“改變自己”,甚至可能是“顛覆自己”。

        • 新零售怎么做?

        筆者原創新零售“倒三角理論”,主要是想解決一個問題:新零售怎么做(方法論)?

        新零售方法論源自三個底層變量,第一個是技術變了,第二個是商業模式變了,第三個是零售本質變了(非共識到共識)。

        筆者為什么說零售本質變了?是因為行業對零售本質從來沒有共識,新零售時代必須達成共識。零售本質變了,有兩個層面:務虛層面是零售思維在迭代,會改變賣貨邏輯;務實層面是運營體系重構,會重新定義業務部門。

        新零售怎么做?目前技術層面大家比較認可,但是大多數人輕視了商業模式的變化,忽視了零售本質的變化。

        深度認知商業模式與零售本質的變化,是新零售實施的兩大紅利。

        新零售實施,是一個系統工程,核心目標是解決“有效供給不足”這個大問題。

        三、實踐篇:盒馬新零售1.0到2.0


        2020年6月,盒馬CEO侯毅在聯商大會上發言,首次對外演講【新零售2.0】,分享了盒馬新零售實踐的升維之戰。

        盒馬之所以成為中國新零售第一樣板,核心有三點:

        其一、最早指明了新零售的探索方向。

        其二、完整分享了新零售的探索過程。

        其三、新零售探索廣度與難度的一個最佳研究案例。

        對于新零售實踐者,盒馬是一個好的研究對象,如何頂層設計、破局、成長、蝶變。

        1、盒馬的頂層商業設計

        2015年3月,盒馬正式成立,代號“五道口”。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”,盒馬專注“吃”的創新。

        新零售商業模式設計三板斧:定賽道(看用戶),選模式(看對手),做架構(商業設計)。

        • 第一步:定賽道(看用戶)

        很多人為什么看不懂盒馬?問題就是出在這里:不懂定賽道。

        傳統實體零售商定賽道,是以品類定賽道,比如:生鮮超市,百貨商場,品類專業店等。

        新零售企業定賽道,是以用戶與場景定賽道,比如:盒馬F2(解決中產人群在辦公室吃飯問題),盒馬鮮生(解決中產人群在家吃飯問題)等等。

        盒馬比較特殊,承載著阿里更大的使命:盒馬的假想敵,是京東,還是美團?

        盒馬操盤人侯毅,2019年初公開講過:未來盒馬是什么,盒馬未來是購物商場,盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP,這是我們未來的趨勢。

        更重要的是看行為,2018年4月盒馬的宣傳語:從之前的“有盒馬,購新鮮”改為“鮮-美-生活”,其實告訴大家盒馬的未來不僅僅是吃的賽道。盒馬幕后操盤人張勇希望盒馬成為新一代O2O本地生活平臺,可以對抗美團。

        有一點需提醒,盒馬的賽道不完全是規劃出來的,需要搶占用戶心智,慢慢長出來的。

        • 第二步:選模式(看對手)

        新零售三大模式:O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

        盒馬采用的是O2O模式,而且是大店模型(盒馬鮮生)為主力,與定賽道有關。

        一個提問:盒馬鮮生的對手有哪些?

        直接對手:模仿盒馬鮮生的人群定位與(大店)O2O模式,除了美團小象與京東7鮮,還有一些基本進入死亡名單了。

        較直接對手:大賣場選手,永輝、大潤發等;前置倉選手,叮咚買菜、每日優鮮等。目標人群定位部分重合,同樣是滿足用戶即時消費需求。

        間接對手:社區團購(S2BC2模式)選手,誼品鮮生等,電商平臺選手,拼多多(+C2B模式)、京東超市等。目標人群定位部分重合,只能滿足用戶非即時消費需求。

        一個奇怪的現象,到目前為止,盒馬鮮生沒有真正的直接對手。只有大賣場選手與前置倉選手,對盒馬鮮生造成一些威脅。

        定賽道,選模式,要有高度戰略觀;我們說要保持戰略定力,就與定賽道選模式強相關。

        • 第三步:做架構(商業設計)

        盒馬鮮生的商業架構設計,是張勇與侯毅一起碰撞出來的,兩人可以稱之為商業架構師。有一種觀點,新零售企業的CEO應該是首席商業架構師。

        張勇向創始團隊提出了五個清晰(商業設計)目標:

        第一,線上交易需大于線下。(到家交易一定要大于到店交易)

        第二,線上每天需做到單店5000單以上。(需要訂單密度支撐)

        第三,APP能夠自己獨立生存,不需要其他流量支持。(必須把門店流量利用好)

        第四,在冷鏈物流成本可控的范圍內做到30分鐘送達。(即時配送是核心競爭力)

        第五:線上優勢線上做,線下優勢線下做(線上與線下融合1+1>2)。

        盒馬的商業設計,我們應該重點學習思路與方法,而不是其外表。僅僅是模仿盒馬鮮生的樣子,大概率會死亡。

        2、盒馬鮮生的破局

        盒馬鮮生的誕生,主要是推動新零售,一個是對內(阿里)推動,一個是對外(行業)推動。使命重大,從0開始,需要破局思維,一刀捅進去就見血。

        • 對零售行業的推動

        盒馬鮮生首店2016年初開出來,業內就震驚。其一、不用現金,其二、超市+餐飲,其三、懸掛鏈+電子價簽,其四、大面積賣活海鮮,其五、30分鐘到家。

        以上個個都是顛覆認知,個個都是傳播話題,盒馬鮮生一下子在行業火熱起來。

        2016年10月份,侯毅說:“做了半年的盒馬,一直在看實體店的價值,大致有三點:一是快速建立消費者對品牌的認知,二是實現低成本的流量,三是實現低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統零售,速度會很快,這是三維打二維?!?/p>

        盒馬數據也被內部人士透露,盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額,線上線下訂單超過1萬單。華泰證券2016年12月的研報顯示,盒馬金橋店2016年全年營業額約2.5億元,坪效約5.6萬元,遠高于同業平均水平(1.5萬元)。

        2017年2月,阿里發起新零售運動以來的第一份戰略合作協議,而且百聯集團是中國零售業的龍頭企業。為什么阿里能與百聯集團談下來?實體零售對阿里一向很忌憚?!驹脐栕有铝闶蹆葏ⅰ繌陌俾搩炔咳耸康弥?,當年盒馬因素不可忽視:一個是模式好,另一個是銷售數據好,百聯CEO葉永明看到了新零售的未來。

        盒馬鮮生成功推動零售行業,接下來就是三江、新華都的合作,特別是拿下大潤發,阿里成功搶占戰略高地。

        • 對阿里內部的推動

        2016年10月馬云發起“新零售”運動,對阿里大多中高管員工有點突然,因為沒有充分準備。什么是新零售?大家并不清晰。

        2017年與阿里中層接觸的信息反饋,大多阿里人對新零售的認知是模糊的,怎么做新零售也沒有借鑒。從阿里CEO張勇的角度,2017年需要一個新零售樣板站出來,對內能夠大力推動阿里各業務線開展新零售,對外能夠推動線下企業合作。

        2017年7月,馬云公開到盒馬鮮生門店品嘗海鮮,確定阿里正式認親盒馬。這意味著什么?馬云認可盒馬的成績,張勇確定盒馬是阿里新零售的一號工程。

        而在三天前,阿里巴巴剛剛宣布成立“五新執行委員會”,統籌包括阿里巴巴集團、螞蟻金服集團、菜鳥網絡等阿里生態體系內的所有力量,全力投入建設“五新”。

        從戰略層面,盒馬鮮生破局成功。2015年盒馬完成商業設計,2016年盒馬鮮生初步跑通模式,2017年盒馬鮮生開始狂奔,完成推動零售行業與阿里內部的使命。

        3、盒馬新零售1.0實踐

        2015年~2019年,這五年盒馬一直在發力各種業態創新(新零售1.0實踐)。

        2015年7月做盒馬外賣,開設了十幾家,在2016年下半年關閉。

        2016年1月做盒馬鮮生,“生鮮超市+餐飲“復合業態,標準店型4000~6000平方。

        2017 年 9 月在上海測試SOS 頻道(網上便利店),提供24小時 30分鐘到家服務。

        2017年年底在上海測試“云超”(網上大賣場),提供次日達服務。

        2017年11月做盒馬F2,定位辦公商圈的新型便利店。

        2018年2月做機器人餐廳“Robot.HE”,開在盒馬鮮生門店里。

        2019年盒馬新開五個線下業態:盒馬菜市、盒馬mini(社區店)、盒馬小站(前置倉)、盒馬pick'n go、盒馬里(社區MALL)。

        2020年盒馬公布新開兩個線下業態:盒馬X會員店,盒馬跨境電商體驗中心。

        盒馬為什么會做如此多的業態創新?主要是兩個原理:

        其一、基于用戶需求,滿足用戶不同場景的購物需求,從而搶占用戶心智。

        其二、基于自身需求,希望做到區域密度經營,搶占最大市場份額。

        盒馬新零售1.0實踐,給零售行業的啟示:需要不斷進行業態創新,滿足用戶不同場景的購物需求,做到區域密度經營。

        一個注意:業態創新的基石,來自商業模式設計。

        4、盒馬新零售2.0實踐

        盒馬新零售1.0實踐,主要是定位渠道商的業態(渠道)創新;

        盒馬新零售2.0實踐,除了優化業態創新,重點是定位品牌商的商品創新,布局全渠道。

        盒馬是一個渠道商,也是一個品牌商。

        傳統商超大賣場,做自有品牌是專供自己的渠道。盒馬做自有品牌,是按照品牌商的操盤方式,進行全渠道銷售,包括線上全網銷售,線下所有商超也可以銷售。兩者思路不一樣。

        比如:線上渠道購買盒馬商品,除了盒馬APP,還可以在天貓的盒馬旗艦店購買,也可以在天貓超市,支付寶,餓了么,考拉等渠道購買,以后也可能在云集等電商平臺購買。

        筆者仔細拜讀過侯毅【新零售2.0】的內容,其中心思想主要有兩點:

        其一、針對用戶,提供多場景(線上線下)服務,滿足多種購物需求。

        其二、針對商品,提供全渠道銷售,其核心就是一體化的供應鏈體系。

        2020年重新啟蒙新零售商品與供應鏈層面,2020年明顯加速進程,開始打造護城河。

        • 成立3R事業部

        2020年3月,盒馬新成立了3R事業部(即熱即食即烹),布局半成品菜與熟食產品的。盒馬采用“人無我有”的差異化戰略,打造半成品與熟食的商品護城河。

        • 建設盒馬村

        2019年7月,四川省丹巴縣崛起首個“盒馬村”之后,在湖北仙桃、漢川、蔡甸也出現了“盒馬村”,未來在全國建立一批專供盒馬生鮮的“盒馬村“。打造生鮮商品的護城河。

        • 建設區域供應鏈中心

        2020年4月,盒馬總部落戶浦東。投資1億美金建設全球最高水平的生鮮商品加工中心、半成品及成品食材研發中心、無人自動化冷鏈物流中心。項目建成并達產后,預計年產值超過100億元。盒馬正在北京、杭州、廣州、成都、西安等核心城市建設區域供應鏈中心,這是打造供應鏈層面的護城河。

        盒馬新零售2.0實踐,給零售行業的啟示:所有渠道商都會做自有商品,自有商品并不一定是品牌;新零售時代的未來頭部商家,既是渠道商,也是品牌商。

        總結歸納:重新啟蒙新零售


        通過以上新零售理論與實踐案例分析,我們總結一些特征,2020年重新啟蒙新零售。

        1、新零售具有時代性

        2015年~2024年,是新零售黃金十年,行業大變局最重要時期,2020年進入下半場。

        2、新零售涉及范圍升級

        通常大家理解的新零售,是實體零售商的轉型升級;之后少部分人的認知為渠道商(實體零售商+批發商+電商平臺)的轉型升級;2020年之后,新零售應該是渠道商+品牌商的轉型升級。

        新零售包含“新消費”,對于零售而言,渠道與品牌不可割裂。

        新零售包含“電商”,對于轉型而言,電商與實體零售是同步進行。

        3、新零售一場“革命”運動

        新零售不是改良運動,而是一場(自我)革命運動。所有的改良派只是借口讓自己成長可以慢一點,但是時代不允許漸進改良方式。

        勢比人強,2020年之后變革更加激烈,要么自我革命,要么被人革命。

        4、新零售本質是改變自己

        供給側改革與新零售的共同本質,歸因來講是一句話:改變自己。只是這種改變自己,可能會比較激烈,快速迭代自己,甚至是顛覆自己。時代帶給個人的烙印,是焦慮與痛苦。人往往只有在痛苦時,才會真正改變自己。

        新零售轉型是一把手工程,當下最需要改變的是CEO。

        5、商業模式是轉型第一動力

        行業把技術(數字化)做為轉型升級的第一動力,這是改良派的做法,大多數人采用。

        無論是從理論還是實踐證明,商業模式都是轉型的第一動力。重視商業模式,會提高戰略能力與商業能力,必然也是革命派,目前還是少數人的紅利。

        2020年之后,少談數字化轉型,應該多談新零售轉型,從商業模式入手。

        6、模式創新產生新物種

        商業模式創新,渠道商一定會產生新物種,品牌商也可能產生新物種。新物種的誕生,來源于CEO的頂層商業設計。

        7、零售本質也變了

        零售本質也會變了(非共識到共識),這是未來最大的認知紅利。有兩個層面:務虛層面是零售思維在迭代,會改變賣貨邏輯;務實層面是運營體系重構,會重新定義業務部門。

        2020年之后,新老物種相持對抗到最困難階段,可能是重大零售理論創新的最佳時機。

        8、頭部渠道商也是品牌商

        新零售時代,未來的頭部商家,既是渠道商,也是品牌商。這個戰略觀點,來自新零售方法論的理論推導,也來自實踐案例,目前不少頭部渠道商都在籌備自有品牌。

        一個不可逆的趨勢:頭部渠道商做自有品牌,毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。

        9、頭部品牌商會死亡一批

        當下的大部分頭部品牌商,都會逐步陷入困境。以前行業調整,只是排名次序問題;新零售運動,會讓頭部品牌商死亡一批。2020年,頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。

        10、為什么是2020年重新啟蒙新零售?

        因為全球大疫情爆發,讓我們必須深度思考2020年的啟示,不僅僅是重新啟蒙新零售,還有思考為什么做企業?或許還應該思考一下人生的意義。2020年的重大意義,在未來歷史可能會寫下這個關鍵詞:重新啟蒙。比如:重新啟蒙科學,重新啟蒙教育等等。

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